Nội dung liên quan (18)

Một số tư tưởng kinh điển trên thế giới về hành chính công và cải cách Frederick Winslow Taylor - người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa học

(TCNN) Nghiên cứu về hành chính công là một lĩnh vực được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm bởi nó gắn liền với hoạt động của nhà nước. Từ các góc độ tiếp cận và ...

(TCNN) Nghiên cứu về hành chính công là một lĩnh vực được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm bởi nó gắn liền với hoạt động của nhà nước. Từ các góc độ tiếp cận và trong những điều kiện môi trường khác nhau, mỗi học giả có những cách hiểu và đưa ra những quan điểm khác nhau về hành chính công, góp phần tạo nên sự đa dạng và phát triển của các lý thuyết về hành chính công. Bài viết sau đây giới thiệu một số tư tưởng kinh điển trên thế giới về hành chính công và cải cách.

1. Frederick Winslow Taylor

 

                                                                      

                                                    Frederick Winslow Taylor - người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa học

Frederick Winslow Taylor, sinh năm 1856, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ. Ông được coi là người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa học. Taylor xây dựng lý thuyết của mình khi làm việc trong Nhà máy thép Midvale tại Philadelphia vào những năm 1880. Thành công chính của thuyết Taylor là phát hiện khoa học về cách thức thực hiện nhanh nhất đối với bất kỳ một việc cụ thể nào. Công cụ của ông là chiếc đồng hồ bấm giờ. Ông đứng sau từng công nhân trong xưởng máy Midvale; quan sát, ghi nhớ thời gian, cách thức họ thực hiện những thao tác cơ bản nhất như: tìm một thanh thép, đưa vào máy tiện, cầm dụng cụ làm việc lên… Thông qua việc tìm hiểu một số lượng lớn công nhân, bằng phương pháp nghiên cứu mô phỏng, thực nghiệm, Taylor xác định cách thức thực hiện nhanh nhất cho từng thao tác cá nhân. Kết hợp các cách thức tốt nhất, bỏ đi những thao tác thừa, tính thêm thời gian giải lao và những khoảng chậm trễ không tránh khỏi, Taylor xây dựng mô hình làm việc, đảm bảo bao giờ cũng nhanh hơn nhịp độ thông thường tự nhiên của các công nhân. Trước khi rời Midvale vào năm 1890, các nghiên cứu của ông đã giúp nhà máy hoàn thành tái cơ cấu tổ chức; bao gồm: tập trung hoá công tác lập kế hoạch và cải cách, tập trung hoá công tác mua sắm và kiểm soát kiểm kê, tập trung hoá công tác duy tu, bảo trì, áp dụng công tác kế toán chi tiêu tập trung, và ứng dụng kỹ thuật làm việc theo dây chuyền đối với từng công việc.

Taylor đã cố gắng đưa thuyết Quản lý Khoa học vào lĩnh vực quản lý hành chính công từ năm 1906, trước tiên tại các kho vũ khí nhà nước và tiếp theo trong các công xưởng hải quân. Tuy nhiên, công nhân ở Kho Watertown, Massachusetts đã tiến hành bãi công vì họ cho rằng thuyết này làm mất phẩm giá con người. Họ tiếp tục phản đối bất chấp lời hứa rằng, tăng năng suất sẽ mang lại thù lao cao hơn. Lực lượng quân đội với súng ống, lưỡi lê dựng đứng đã được điều động tới chốt tại cổng Kho. Một Uỷ ban Điều tra đặc biệt của Nghị viện được thành lập. Cuối cùng, Nghị viện đã cấm sử dụng đồng hồ bấm giờ trong các doanh nghiệp nhà nước. Quy định này đã duy trì hiệu lực trong vòng 40 năm.

Có thể nói, thuyết Taylor mang nặng tính khoa học hơn là tính tự nguyện, chưa xuất phát từ yêu cầu nội tại khách quan. Thuyết này tập trung vào những đặc tính cơ học của hành chính, quá nhấn mạnh yếu tố năng suất và kỷ luật lao động nhằm đạt được những mục tiêu hiệu quả, tiêu chuẩn hoá và tiết kiệm của tổ chức. Taylor đã mạo hiểm khi xây dựng triết lý kiểm soát con người, trong đó bao hàm những nguy cơ dẫn đến chuyên chế, coi nhẹ những khía cạnh tâm lý phức tạp của con người và bỏ qua lợi ích chung của xã hội. Nhân viên được coi như một cỗ máy trong chu trình công nghệ. Trong lĩnh vực hành chính công, thuyết này dường như chỉ coi mô hình tổ chức bộ máy thư lại và tính hiệu quả quản lý là những nội dung chính yếu. Mặc dù có những mặt hạn chế như trên, các nguyên tắc về chuyên môn hoá của Taylor vẫn được các học giả như Henri Fayol và Luther Gulick kế thừa trong học thuyết của họ và tiếp tục phổ biến rộng rãi. Cống hiến chính của Taylor là: (1) nguyên tắc phân chia công việc – tách nhỏ thành các mảng việc để tối ưu hoá lợi thế của các kỹ năng chuyên môn sâu. Từng nhân viên được lựa chọn, bố trí và đào tạo phù hợp với vị trí công việc. Người nào làm việc năng suất hơn được trả công cao hơn. (2) nguyên tắc đồng nhất, còn gọi là thống nhất về định hướng - các hoạt động giống nhau được nhóm lại trong một đơn vị, triển khai theo một kế hoạch và có một người giám sát riêng. Trào lưu quản lý khoa học có ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra đời hành chính công với tư cách là một khoa học. Các nội dung của Thuyết này vẫn đang được các tổ chức công ứng dụng, đặc biệt trong lĩnh vực đào tạo và đánh giá thực hiện công tác.

2. Max Weber

Weber là nhà xã hội học người Đức, sinh năm 1864, cha đẻ của mô hình hành chính thư lại. Ông luận giải về bổn phận chấp hành mệnh lệnh của nhân viên, nhưng lại chưa quan tâm xem xét nhìn nhận của họ về giá trị của từng mệnh lệnh. Nghiên cứu của ông tập trung vào lý thuyết tổ chức xã hội nói chung và vai trò của nhà nước nói riêng. Ông muốn làm rõ mối quan hệ giữa quyền lực – khả năng làm người ta thực hiện những việc mà họ không tự nhiên làm – với thẩm quyền. Weber miêu tả thẩm quyền như một loại quyền lực hợp pháp. Theo ông, cấp dưới thường tin vào những quy trình thủ tục hợp pháp và tôn trọng nguồn mệnh lệnh trong hệ thống tổ chức ổn định. Weber đưa ra 3 loại hình thẩm quyền: (1) Thẩm quyền truyền thống: tính hợp pháp làm cơ sở cho mô hình lãnh đạo quản lý này được mang đến từ quá khứ linh thiêng và dường như liên tục tồn tại. Tính hợp pháp này có mối liên hệ chặt chẽ với cảm nhận của công dân về bổn phận trung thành dành cho người lãnh đạo nắm quyền theo cách truyền thống. Trong mô hình này, người lãnh đạo luôn e ngại làm khác lề thói công tác truyền thống vì đi liền với cải cách là nguy cơ bị tước mất thẩm quyền. Nếu người cầm quyền vượt quá khuôn khổ theo ý cá nhân thì bị phế truất; người kế nhiệm được lựa chọn theo cung cách truyền thống lại tiếp tục vận hành mô hình thẩm quyền này. (2) Thẩm quyền uy tín: dựa trên sự tận tâm của quần chúng đối với lãnh đạo do tấm gương thiêng liêng, đức tính anh hùng, hay nhân cách người đó. Vị thế lãnh đạo uy tín có được không theo cách thần thánh hoá từ các tiêu chí truyền thống. Người lãnh đạo không bị bó hẹp trong những khuôn khổ truyền thống và họ có điều kiện tạo những thay đổi mang tính cách mạng. Họ không chấp nhận bất kỳ hệ thống quy chế nào trong tổ chức xã hội - không luật pháp, không thứ bậc, không phép tắc, ngoại trừ yêu cầu về sự tận tâm đối với biểu tượng lãnh đạo. Quần chúng có bổn phận tuân thủ mệnh lệnh nhằm theo đuổi sứ mệnh chính trị lãnh đạo. Quần chúng chấp hành do tận tâm cá nhân, không vì quy chế áp buộc. Lãnh đạo can thiệp những nơi những lúc họ muốn, không bị ràng buộc bởi truyền thống hay luật lệ. Có thể nói, cả 2 loại hình thẩm quyền truyền thống và uy tín nêu trên đều thiếu lý tính, chỉ phù hợp với các hoạt động có tổ chức trong thế giới trước Cách mạng Công nghiệp. Theo Weber, thời kỳ tiền hiện đại đặt ra yêu cầu mới, đó là thiết lập tổ chức xã hội trên nền tảng ổn định nhưng cởi mở với thay đổi. (3) Thẩm quyền pháp lý – duy lý: dựa trên trật tự pháp lý không bị quan hệ tình cảm chi phối. Việc tuân thủ chỉ được xác định đối với người thực thi thẩm quyền được giao hợp pháp và chỉ trong phạm vi quyền hạn nhất định. Hệ thống thẩm quyền pháp lý – duy lý dựa trên các quy định do quần chúng nhân dân xây dựng nên một cách lý tính. Những quy định này thường được điều chỉnh có chủ đích, có hệ thống, trên cơ sở phân tích dự đoán, nhằm thích ứng với biến đổi của môi trường. Tinh hoa của hệ thống này là lý thuyết tổ chức bộ máy hành chính thư lại.

Trong mô hình thẩm quyền pháp lý – duy lý, Weber tập trung vào tính hiệu quả, hệ thống phân công lao động, và những quy chế hành chính tạo dựng nên các lĩnh vực thẩm quyền, trách nhiệm. Nguyên tắc tôn ti và hệ thống trật tự thang bậc quản lý trên – dưới được đặc biệt chú trọng. Ông cho rằng bộ máy hành chính thư lại gồm những công chức chuyên nghiệp, được tuyển chọn trên cơ sở trình độ chuyên môn kỹ thuật, được trả lương và bổ nhiệm vào hệ thống công vụ, và đào tạo kỹ lưỡng theo lĩnh vực chuyên môn. Mặc dù vẫn được kế thừa, ứng dụng rộng rãi, thuyết này có một số mặt hạn chế. Đó là chưa ghi nhận mâu thuẫn giữa thẩm quyền về thứ bậc mà Weber nhấn mạnh với kiến thức chuyên môn, kỹ thuật mà chính ông cũng thừa nhận. Weber đã nhầm khi cho rằng kiến thức, nghiệp vụ mang đến “thẩm quyền” cho những nhân viên cấp dưới có trình độ, năng lực chuyên sâu. Khiếm khuyết tiếp theo là coi nhẹ mối quan hệ giữa quá trình xây dựng bộ máy hành chính với tiến trình hiện đại hoá ở những xã hội đang phát triển. Đại nhảy vọt và Cách mạng văn hoá ở Trung Quốc là minh chứng đầy đủ về những chuyên gia được đào tạo cơ bản không giải quyết được những vấn đề công tác giản đơn nhất, và những cán bộ công nhân viên không có trình độ học vấn cao, nhưng với lý tưởng chính trị và sự đồng cảm lớn, đã sáng tạo nên những công trình khổng lồ.

3. Henri Fayol

Fayol sinh năm 1841, là kỹ sư công nghiệp người Pháp. Theo ông, những chức năng hành chính có thể viết ra và giảng dạy như là những nguyên tắc hành chính. Cho đến tuổi 75, sau quãng đời chức nghiệp của mình - bắt đầu từ vị trí quản đốc mỏ than ở Commentry – Pháp, sau đó trở thành ng­ười đứng đầu một đế chế công nghiệp và hành chính, không chỉ bao gồm lĩnh vực than mà còn những khu lò luyện kim và các nhà máy thép, Fayol mới bắt đầu viết ra những hiểu biết của mình về quản lý hành chính. Ông đã rất thành công nhờ vào kỹ năng riêng có của một nhà quản lý. Ông xây dựng các kế hoạch hành động, lập các dự báo kinh tế và kỹ thuật chính xác, và tiến hành đánh giá việc thực thi nhiệm vụ của những nhân viên mà ông giám sát. Ông dành một khối lượng thời gian khổng lồ cho công tác phối kết hợp giữa các đơn vị trong tổ chức. Ông thiết lập một hệ thống kiểm soát để xác minh liệu các nhiệm vụ có được triển khai dựa trên kế hoạch đã đề ra. Trong suốt cuộc đời hoạt động của mình, Fayol nhìn nhận về hành chính như một quá trình. Điều này đối lập với thực tiễn đang thịnh hành - đặt hành chính d­ưới sự kiểm soát của các nhà chuyên môn sâu. Ví dụ, để quản lý mỏ, người ta nghiên cứu về công trình mỏ. Để quản lý một đội quân, ng­ười ta đi sâu về chuyên môn trong chiến lược quân sự. Fayol quan niệm rằng quản lý hành chính tốt là một quá trình bao gồm một số lượng các điều kiện nhất định, phổ biến chung cho tất cả các tổ chức. Chẳng có trở ngại gì đối với ngư­ời quản lý khi được giao điều hành một khu mỏ hay một trung đoàn, làm việc trong một nhà máy hay trong một cơ quan chính phủ. Nguyên tắc khái quát của Fayol là: (1) nhất quán về mệnh lệnh – mỗi nhân viên chỉ nhận lệnh từ một lãnh đạo: “mỗi người một thầy”. (2) kim tự tháp tổ chức – khi ban hành mệnh lệnh hay giải quyết tranh chấp, tất cả các giao tiếp phải thông qua những kênh chính thống. (3) phạm vi kiểm soát – có một giới hạn nhất định về số lượng nhân viên mà một người giám sát có thể theo dõi hiệu quả, nói chung là tối đa không quá 12 người. (4) Tập trung hoá - tổ chức được điều hành từ trên xuống. Trách nhiệm tối cao thuộc về lãnh đạo bên trên chứ không phải quần chúng nhân viên. (5) Tính trách nhiệm – cấp trên giao thẩm quyền gắn với trách nhiệm, bao gồm quyền lực áp đặt các biện pháp xử phạt.

Công trình nghiên cứu của Fayol có ý nghĩa quan trọng trên nhiều mặt quản lý. Chẳng hạn như, thứ nhất, người lãnh đạo có thể mở rộng phạm vi kiểm soát nhân viên hay các đơn vị đến mức độ nào thì vẫn đảm bảo được tính hiệu quả. Phạm vi kiểm soát hiệu quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình công việc gì, tính cách cá nhân của lãnh đạo và những nhân viên bị kiểm soát như thế nào, khoảng cách vật chất giữa lãnh đạo và nhân viên ra sao, mức độ đáp ứng của các trợ lý và điều kiện hỗ trợ quản lý thế nào. Nội dung này liên quan đến vấn đề cơ bản về quản lý hiệu quả trong hệ thống công vụ. Nhiều lãnh đạo, bao gồm cả cấp quốc gia, cấp bộ ngành trung ương, thủ trưởng cơ quan chính phủ hay quản lý đô thị được giao trách nhiệm giám sát một số lượng nhân viên vượt quá phạm vi có thể kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, thay vì giảm bớt số nhân viên phải báo cáo mình để có thể giám sát hiệu quả hơn, họ lại tăng cường trợ lý và các phương tiện bổ trợ công tác điều hành. Mặc dù chưa có số liệu chính xác nhưng hầu hết các chuyên gia quản lý cho rằng không nên vượt quá 20 đơn vị hay cá nhân phải báo cáo hoặc chịu sự giám sát từ một công chức điều hành. Tầm quan trọng thứ hai là, nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh chỉ rõ mối quan hệ giữa người ra lệnh và những người là chủ thể của việc chấp hành lệnh, được áp dụng nhiều trong quản trị nhân sự. Trong mô hình cơ cấu tổ chức thứ bậc, không ai nhận lệnh từ hai lãnh đạo trở lên. Hầu hết cán bộ điều hành chỉ đạo các nhân viên theo mảng chức năng, quyền hạn của mình; đồng thời lại chịu trách nhiệm trước cán bộ lãnh đạo cấp cao hơn trong hệ thống thang bậc quản lý. Nguyên tắc này được áp dụng triệt để trong tổ chức quân đội và áp dụng hiệu quả trong các đơn vị hợp nhất thực hiện những chức năng tương đồng, khi thiết lập quyền lực thứ bậc (từ trên xuống) và xây dựng trách nhiệm báo cáo giải trình (từ dưới lên đỉnh chóp), và trong việc trao thẩm quyền ra quyết định cho một cá nhân.

4. Luther Gulick

Gulick sinh năm 1892, là nhà cải cách hành chính người Mỹ, có ảnh hưởng mạnh nhất vào cuối thập niên 1930 khi ông là Giáo sư Khoa học Đô thị và Hành chính - Giám đốc Viện Hành chính công tại Đại học Tổng hợp Columbia. Ông quan niệm rằng hành chính vận hành theo những nguyên tắc hay quy định pháp luật, và công việc của các nhà khoa học hành chính là tìm ra những nguyên tắc đó với chi phí ít nhất về con người và tiền của. Ông khái quát cô đọng chức trách của cán bộ quản lý hành chính bằng từ POSDCORB – cấu tạo bằng những ký tự đầu của các từ trong một nhóm. Từng từ có ý nghĩa cho một chức năng quan trọng của quản lý hành chính:

- P (Planning): lập kế hoạch: chỉ ra những việc phải hoàn thành và phương pháp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.

- O (Organizing): công tác tổ chức: thiết lập cơ cấu tổ chức quyền lực thông qua đó phân chia và xác định rõ được công việc.

- S (Staffing): sắp xếp cán bộ: tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo theo nhóm đối tượng, và đảm bảo duy trì điều kiện làm việc thích ứng cho nhân viên.

- D (Directing): định hướng: ra các quyết định trong những chính sách chung hay trong những chỉ thị, hướng dẫn cụ thể, phục vụ cho công tác lãnh đạo tổ chức.

- C (Coordinating): điều phối: liên kết, hợp tác các bộ phận thực hiện các mảng công việc của tổ chức.

- R (Reporting): báo cáo: thông báo cho cấp trên và những cán bộ hữu quan về nội dung, tiến độ công việc; các cấp quản lý có thể nắm bắt thông tin qua hồ sơ lưu trữ, điều tra nghiên cứu và thanh kiểm tra.

- B (Budgeting): lập ngân sách: kiểm soát các công việc của tổ chức thông qua kế hoạch tài chính và công tác kế toán.

POSDCORB miêu tả các hoạt động quản lý phổ biến chung cho tất cả các tổ chức. Ý tưởng này mang tính tiên phong về nhận thức trong khoa học hành chính. Mặc dù sớm gặp nhiều chỉ trích, đến nay, ý tưởng này vẫn còn được các chính phủ áp dụng rộng rãi, chủ yếu là vì chưa ai đưa ra được những biểu trưng khác khả dĩ hơn. Những phê bình đương đại đối với POSDCORB nhấn mạnh rằng, công cụ phân tích này chưa phủ hết toàn bộ chức năng điều hành hay công việc của các phòng ban trong một tổ chức hiện đại. Ví dụ như, công tác xử lý thông tin, dữ liệu và đánh giá chưa được đưa vào trong POSDCORB. Một số khác chỉ trích mô hình của Gulick là hạ thấp giá trị, vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, trong bối cảnh thời kỳ lịch sử đó, POSDCORB đã thành công khi đưa lý thuyết truyền thống kinh điển vào thực hành và là công cụ tư vấn dễ hiểu đối với những người quản lý hành chính mới vào nghề. Được gọi là kinh điển là vì những nội dung này tạo nên nền tảng đối với bất kỳ tổ chức hành chính nào. Đến năm 1971, giới hàn lâm mới bổ sung thêm ký tự E – Evaluation (đánh giá) để thành từ POSDECORB. Các ý tưởng của Gulick có giá trị lâu bền là vì ông là một nhà lý thuyết kinh điển thực tế. Ông làm rõ các cơ cấu tổ chức bằng việc nhấn mạnh một số nội dung cụ thể hơn so với mô hình bộ máy hành chính thư lại lý tưởng của Weber. Ông lại không quá đi sâu vào chi tiết tính năng suất của tổ chức như Taylor và các nhà Quản lý Khoa học. Mục đích của POSDCORB là chuyển các nguyên tắc của lý thuyết hành chính sang thực hành quản lý, chú trọng đến cơ cấu của các tổ chức và vai trò của các cán bộ điều hành. POSDCORB cũng miêu tả hoạt động của phòng, ban – là những đơn vị hỗ trợ tổ chức, không trực tiếp tham gia vào quá trình sáng tạo, cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo chức năng nhiệm vụ của cơ quan. Hoạt động của cán bộ phòng, ban có thể được đối chiếu, so sánh với hoạt động chuyên môn – của những bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho tổ chức. Theo Gulick, quản lý hành chính tốt là một quá trình khác về loại so với việc quản lý tác nghiệp cụ thể. Tất cả cán bộ quản lý phải thiết lập một số hệ thống thẩm quyền, trật tự theo cấp bậc, và một số hệ thống chuyên môn sâu. Họ phải thể chế hoá quyền lực để kiểm soát và điều phối các hoạt động. Phải thiết lập các quy chế làm việc, quản trị nhân sự, hệ thống ngân sách và quản lý tài chính. Đề ra các mục tiêu và thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên thông qua việc ứng dụng những kỹ thuật quan hệ người - người. Bất chấp những mặt hạn chế mang tính hàn lâm về nội hàm của khái niệm, POSDCORB vẫn tiếp tục được truyền bá thông qua những chương trình đào tạo do các chính phủ tài trợ.

Ngoài ra, Gulick còn đưa ra 4 cách thức tổ chức công việc mà nhiều công chức hành chính tham khảo, ứng dụng. Đó là: từng vị trí công tác trong một tổ chức nên được mô tả theo bốn đặc tính: (1) Mục đích phục vụ, bao gồm các yêu cầu nhiệm vụ; (2) Quá trình thực hiện nhiệm vụ; (3) Làm việc với những người nào hay vấn đề gì; và (4) Thực hiện công việc ở đâu. Nếu công chức thực hiện nhiệm vụ như nhau, theo cùng cách thức, với những người giống nhau, tại cùng địa bàn, thì sẽ ít gặp khó khăn trong việc tổ chức ra một phòng, ban phục vụ cho mục đích giám sát và kiểm soát. Gulick quan niệm cơ cấu thứ bậc và kiểm soát chỉ tạo ra 1/3 các nguyên tắc quản lý cơ bản. Các công chức điều hành còn phải quan tâm đến việc phân chia công việc - đó là lý do tồn tại của tổ chức. Nếu không có sự chuyên sâu thì sẽ ít cần đến công tác phối kết hợp, và do đó, ít cần đến vai trò của công chức quản lý hành chính.

5. Woodrow Wilson

Wilson sinh năm 1856, là nhà giáo dục, nhà lịch sử, công chức hành chính, và là tổng thống thứ 28 của Hoa Kỳ. Năm 1887, khi là giáo sư khoa học chính trị, ông có bài luận nổi tiếng dưới tựa đề “Nghiên cứu về hành chính” đánh dấu bước khởi đầu về sự quan tâm của giới hàn lâm Mỹ đối với chuyên môn hành chính công. Bài viết của ông phản ánh các giá trị mà trào lưu tiến bộ đạt được 04 năm trước khi đưa vào Luật Công vụ (Hoa kỳ) một đoạn nhấn mạnh nội dung cải cách công tác quản lý của Chính phủ các cấp. Ông động viên các nhà cải cách tiến hành phòng, chống những hành vi tham nhũng có gốc rễ từ hệ thống chia quả thực (spoils system) và gieo cho họ niềm tin rằng chính phủ không thể vận hành một cách kinh tế và hiệu quả chừng nào những yếu tố bất thường về chính trị còn gây ảnh hưởng đến hoạt động quản lý. Nền hành chính chỉ được tổ chức khoa học khi các công chức hành chính không phải tập trung vào thực thi các chính sách do hệ thống lập pháp hoạch định. Như vậy là cả khía cạnh chính trị và chính sách đã được đưa ra ngoài lĩnh vực hành chính công. Wilson còn yêu cầu các học giả và các nhà cải cách hãy quên đi những “bức tranh bằng giấy” về một chính phủ tốt mà nghiên cứu xem nền hành chính thực sự vận hành như thế nào. Ông chỉ ra rằng các nước Pháp và Phổ đã xây dựng được hệ thống hành chính tiên tiến nhất thế giới, và người Mỹ nên học hỏi họ cách thức quản lý chương trình công. Wilson nêu ra các hướng dẫn cho nghiên cứu và thực hành quản lý hành chính công trong tương lai gần: (1) khoa học hành chính cần dựa trên một nguyên mẫu tổ chức có thể áp dụng phổ biến được cho mọi chế độ chính trị; (2) khoa học hành chính phải thoát ly khỏi lĩnh vực chính trị học; (3) Giá trị định hướng của khoa học hành chính là tính hiệu quả.

Wilson có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển của hành chính Mỹ trên các mặt lý luận, nghiên cứu và thực tiễn. Ông quan niệm hành chính là công cụ trung lập,  khác biệt với chính sách, chính trị, và không gắn với các chế độ cụ thể. Nhận thức này có ý nghĩa quan trọng, định ra một lĩnh vực nghiên cứu độc lập. Wilson tin rằng người Mỹ có thể học tập quản lý hành chính công của Phổ và Pháp mà không chịu ảnh hưởng từ các nguyên tắc chính trị của các nước đó. Bản thân tư duy trong ông đã mâu thuẫn khi tiếp đó lại cho rằng nền hành chính phải phù hợp với bối cảnh chính trị, hệ thống thể chế của một quốc gia cụ thể - phải Mỹ hoá cách thức quản lý hành chính các nước trên cho phù hợp với tình hình. Ông cũng xoá nhoà sự khác biệt giữa chính sách và hành chính. Ông biện hộ cho việc trao nhiều quyền lực và quyền tự do ra quyết định là điều kiện không thể thiếu của trách nhiệm hành chính, trong khi trước đó, ông nhấn mạnh sự cần thiết phải giới hạn vai trò của công chức hành chính. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này không hề phủ nhận công lao của ông trong việc tạo nên bức tranh tổng thể về thực tiễn quản lý hành chính công. Đặc biệt, ông cho rằng cần tăng cường năng lực hành chính công, theo hướng chuyên nghiệp nhằm thích ứng và thực hiện được trách nhiệm đối với các công dân. Năng lực thực tiễn của công chức có thể học được qua đào tạo chính quy. Về nội dung này, Wilson đã đi trước thời đại. 100 năm sau, các bước đào tạo chuyên môn hành chính công trong nền công vụ mới được thực hiện bài bản.

6. Frank và Lillian Gibreth

Frank Gilbreth sinh năm 1868 và Lillian Gilbreth sinh năm 1878 là hai vợ chồng. Họ là những nhà tiên phong trong lĩnh vực quản lý khoa học, có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động; đồng thời, có những công trình nghiên cứu coi trọng người lao động. Frank Gilbreth khởi nghiệp từ một nhà quản lý độc lập năm 1895. Sau khi kết hôn với Lillian năm 1904, đề tài nghiên cứu ban đầu của ông về phương pháp sản xuất hiệu quả trở thành công trình suốt đời của 2 vợ chồng nhằm đưa ra những phương pháp nhanh và tốt nhất để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Giống như Frederick W. Taylor, họ tin rằng thành công của những nội dung quản lý khoa học dựa vào nỗ lực hợp tác giữa ban quản lý và người lao động nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Nhưng, trong khi Taylor coi việc áp đặt những tiêu chuẩn cần thiết là đặc quyền của cán bộ quản lý, vợ chồng Gilbreth cho rằng, hợp tác lao động đòi hỏi sự tham gia của nhân viên từ khâu lập kế hoạch đến thực hiện những nội dung quản lý khoa học. Họ nhấn mạnh những mặt lợi của việc huy động người lao động tham gia thực hiện lý thuyết hiệu quả. Để bổ trợ kiến thức kỹ thuật của chồng, Lillian theo đuổi đề tài nghiên cứu tâm lý đề cao tầm quan trọng của yếu tố con người nơi làm việc; chú trọng đến vai trò của sự hài lòng, tính tự trọng và niềm tự hào của nhân viên, đến yêu cầu lựa chọn kỹ lưỡng nhân viên cho từng nhiệm vụ cụ thể, và tầm quan trọng của việc ghi nhận thành tích cá nhân, phát triển nhân viên. Họ khuyến nghị hình thức khen thưởng hàng tháng đối với các sáng kiến, và đưa ra hệ thống đánh giá, phân hạng để các nhân viên biết mình đang làm việc ở mức nào. Họ xây dựng danh mục 17 thao tác cơ bản, như “tìm”, “chọn”, và “cầm” nhằm loại trừ những cử chỉ không cần thiết khi làm việc.

Frank và Lillian Gibreth có công hợp lý hoá và nhân bản hoá trào lưu Quản lý Khoa học. Trong bối cảnh đầu thế kỷ XX, công nghiệp hoá được coi như thuốc chữa bách bệnh, thường gây tổn hại đến đông đảo quần chúng lao động, thì việc xây dựng những khái niệm quản lý mới, sử dụng những thuật ngữ như động viên, biểu dương, hay yêu cầu tuyển chọn kỹ lưỡng nhân viên theo vị trí công việc là những nội dung mang tính cách mạng. Chừng mực nào đó, vợ chồng Gilbreth đã quay về với một số giá trị thời kỳ trước. Họ chỉ ra rằng, phương pháp mới về sản xuất hàng loạt, với chuỗi những động tác cố định, thiếu động não, đã thay thế yếu tố thủ công lành nghề. Niềm tự hào nghề nghiệp và nguyện vọng của người lao động chưa được coi trọng. Họ đã chứng minh cho các cán bộ quản lý thấy rằng không thể đạt hiệu quả tột bậc trừ phi đảm bảo sự hài lòng, tôn trọng những giá trị và bản sắc của các cá nhân.

7. Lyndall Urwick

 Urwick sinh năm 1891, là sỹ quan quân đội Anh (7 năm), công chức hành chính (7 năm), điều hành doanh nghiệp (8 năm), và tư vấn công nghiệp (20 năm). Urwick nổi tiếng với việc tham gia ban hành tập ấn phẩm về Khoa học hành chính năm 1937, trong đó, ông có 2 bài: “Tổ chức là một vấn đề kỹ thuật” và “Chức năng của hành chính”. Theo ông, đạt được hiệu quả trong quản lý hành chính cũng giống như trong hoạt động kỹ thuật. Phải lập biểu đồ thiết kế về tổ chức và lên kế hoạch chi tiết; điều chỉnh các bộ phận cho tương thích lẫn nhau; hạn chế những yếu tố viễn tưởng; và ngăn ngừa nguy cơ làm suy yếu quyền lực. Hoạt động tổ chức là xây dựng kế hoạch và giao việc cho mọi người thực hiện. Phân công nhiệm vụ phải dựa trên việc thực hiện mục tiêu tổ chức, không theo chức vụ mà cá nhân đang giữ. Công tác quản lý phải tìm cách giúp mọi người phù hợp với cơ cấu tổ chức, chứ không điều chỉnh tổ chức để hợp với con người trong tổ chức. Ông chỉ trích tính cồng kềnh, chậm trễ, phiền nhiễu của những loại hình ban bệ, hội đồng; và lưu ý rằng, nhiều cơ quan chính phủ vận hành tốt đang chỉ do một cá nhân điều hành. Mặt khác, ông cho rằng phạm vi quản lý của con người là có giới hạn. Không một cán bộ nào có thể định hướng, giám sát đầy đủ hoạt động của trên 5 - 6 nhân viên. Ông cũng cho rằng hiệu quả có thể đạt được thông qua việc chuyên nghiệp hoá nhiệm vụ và nên tổ chức quản lý theo các mảng: chức năng, chuyên môn và nhân sự. Quản lý theo chuyên môn bao gồm điều hành chung, quản lý bộ phận và đốc công - chịu trách nhiệm về sản xuất. Quản lý theo chức năng không liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ, mà lên kế hoạch công tác và lập ngân sách. Quản lý nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tổng thể, hoạch định chế độ chính sách và điều phối hoạt động. Theo ông, từng mảng trên phải được tổ chức và bố trí nhân sự hiệu quả nhằm tối đa hoá một đơn vị đầu ra từ một đơn vị đầu vào.

Nghiên cứu của Urwick đã giúp nhiều cán bộ quản lý ở cả khu vực công và tư làm quen với những nguyên tắc như: sự phù hợp của con người với cơ cấu tổ chức; yêu cầu về sự thống nhất mệnh lệnh và việc sử dụng nhân viên chuyên môn sâu cũng như nhân viên phòng, ban; tổ chức các đơn vị theo mục đích, quy trình giải quyết công việc, con người và địa điểm công tác; trao quyền và cân đối thẩm quyền với trách nhiệm; và xác định phạm vi kiểm soát, quản lý. Tuy nhiên, cách tiếp cận của Urwick nói riêng và các nhà duy lý nói chung có một số nhược điểm: (1) Nội dung về khích lệ, tạo động lực làm việc chưa hoàn thiện. (2)  Chưa đánh giá đầy đủ, đúng mức vai trò của mâu thuẫn lợi ích nội bộ khi tìm hiểu hành vi tổ chức. (3) Thiếu quan tâm tới những trở ngại do hạn chế về hệ thống xử lý thông tin phức hợp. (4) Ít chú ý đến vai trò của nhận thức khi xác định và quyết định giao nhiệm vụ. (5) Coi nhẹ sự hiện diện, vai trò, địa vị, hay hoạt động của phụ nữ. Mặc dù có những khiếm khuyết như vậy, các ý tưởng của Urwick đã và đang được lồng ghép trong các chương trình tái cơ cấu tổ chức cơ quan chính phủ nhiều nước. Ngoài ra, Urwick còn có công thiết lập một “ngôn ngữ quản lý” cho lý luận và thực tiễn, trong đó có nội dung quản lý theo lĩnh vực chuyên môn và quản lý nhân sự.

8. Mary Parker Follett

 Follett sinh năm 1868, là nhà lý thuyết hành chính người Mỹ, có công đưa chủ nghĩa nhân văn vào lĩnh vực tổ chức. Follett được đào tạo về kinh tế và chính trị, hoạt động tích cực trong phục vụ cộng đồng như giáo dục người lớn và hướng nghiệp. Theo bà, công nghiệp là nỗ lực quan trọng nhất của nhân loại và quản lý là thành tố cơ bản của công nghiệp. Follett dành nhiều tâm sức trong cuộc đời để viết và giảng về sự phát triển của quản lý với tư cách một nghề. Bà đặc biệt quan tâm tới sự năng động của những quá trình tâm lý liên-cá nhân. Trong phát biểu năm 1920, bà cho rằng, yếu tố con người là thách thức chính đối với công tác quản lý hiện đại. Trong tác phẩm đầu tay “Kinh nghiệm sáng tạo”, phát hành năm 1924, Follett tập trung vào vấn đề mâu thuẫn hành chính. Nhìn từ góc độ truyền thống, mâu thuẫn là lãng phí và nguy hại. Trong môi trường hành chính, nhiều mối quan hệ quan trọng can dự vào việc giải quyết mâu thuẫn. Tuy nhiên, bà miêu tả mâu thuẫn như một quá trình, từ đó nảy sinh những khác biệt quan trọng, nhưng việc giải quyết những khác biệt đó lại có thể mang đến những cách thức mang tính xây dựng hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức. Theo bà, có ba cách ứng phó với mâu thuẫn. Thứ nhất là, trao chiến thắng cho một bên và tiếp đó là sự thống trị của bên này với bên kia. Thống trị có thể hiểu là việc người lãnh đạo sử dụng quyền lực theo thứ bậc ép buộc cấp dưới tuân thủ theo ý mình. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hợp tác và gây ra tình trạng ức chế hành vi. Thứ hai là, cân bằng quyền lực: điều chỉnh phù hợp và thoả hiệp. Thương lượng, thoả thuận là cách thức chính. Đó có thể là việc cấp trên - người có quyền lực chính thống tiến hành thoả hiệp với cấp dưới - những người có kiến thức chuyên môn sâu về vấn đề đang được xem xét. Trong quá trình thương lượng, có thể các bên phải trải qua những bực dọc trong lòng. Thứ ba là, thống nhất hay hội nhập, bằng việc nhất trí một sân chơi chung. Bà cho rằng, nếu người ta chân thành, tin tưởng nhau, không lo ngại bên kia sử dụng lợi thế để tăng sức ép thương lượng, thì vấn đề sẽ được giải quyết thành công. Mỗi bên hy sinh một ít và cả hai bên cùng thắng lợi - đó là kết quả của mâu thuẫn. Như vậy, mâu thuẫn được giải quyết theo tình huống: các bên cùng xử lý đòi hỏi từ thực tế khách quan thay vì những vấn đề nội bộ đa dạng trong cơ cấu tổ chức thứ bậc. Follett lưu ý rằng cách thức này khó thực hiện vì cần công khai mâu thuẫn, các bên phải cùng kiểm tra kỹ lưỡng những dấu hiệu và thực tế tình huống mâu thuẫn, cùng phân tích, đánh giá những lợi ích và nguyện vọng của mỗi bên để đưa ra những giải pháp lựa chọn giải quyết mâu thuẫn.

Follett không phải là cán bộ quản lý hành chính giàu kinh nghiệm, nhưng những nghiên cứu của bà về lãnh đạo quản lý, lập kế hoạch hay tạo động lực làm việc có ý nghĩa thực tiễn lớn cho đến ngày nay. Bà là người tiên phong, vượt trước thời đại của mình trong việc quan sát về quyền lực và quyền uy. Bà nhìn nhận quyền lực như là một thứ gì đó không thể chỉ do ban tặng hay phê chuẩn mà có. Đó là cái mà các cán bộ lãnh đạo quản lý hay nhân viên đều phải tìm kiếm thông qua việc nỗ lực tự hoàn thiện bản thân. Follett phân biệt những đặc trưng của quyền lực – khả năng tạo ra sự kiện và khởi xướng thay đổi, với quyền uy. Bà quan niệm rằng, vai trò lãnh đạo được xác định không chỉ từ những tố chất bẩm sinh, hay quyền lực được giao, mà qua quá trình phấn đấu, rèn giũa từ những tình huống thực tế. Quyền uy là quyền lực từ nội tại người lãnh đạo, trên cơ sở uy tín và tri thức của họ. Khác với thuyết tổ chức theo mô hình tiếp cận pháp lý – duy lý cho rằng mục tiêu tổ chức có thể đạt được bằng việc ra những chỉ thị, Follett cho rằng người ta thường khó chịu khi bị sai bảo. Càng chỉ huy, mô hình phản kháng biểu hiện càng rõ. Theo bà, quyền uy liên quan nhiều đến sức mạnh cá nhân hơn là việc đơn thuần tiếp nhận quyền lực chính thống trong hệ thống tôn ti trật tự hành chính. Do vậy, cán bộ lãnh đạo cần tự rèn luyện, phát triển năng lực để có thể thực thi thẩm quyền được giao một cách hiệu quả. Ngoài ra, Follett là người đầu tiên nhấn mạnh nội dung giao tiếp liên-cá nhân và quá trình ra quyết định tập thể trong phát triển tổ chức. Có thể nói, Follett đã đưa tâm lý vào lĩnh vực quản lý hành chính để góp phần lái các nghiên cứu theo hướng quan tâm hơn đến yếu tố con người, và khích lệ những đề tài tìm hiểu về hành vi ứng xử trong tổ chức.

9. John Maynard Keynes

 Keynes sinh năm 1883, là nhà kinh tế nổi tiếng của nước Anh, có ảnh hưởng rất lớn đến tư duy quản trị quốc gia của nhiều nhà lãnh đạo chính phủ. Ông nhấn mạnh vai trò của chính phủ trong việc tăng cường và tạo ổn định cho nền kinh tế thị trường tự do. Tác phẩm Lý thuyết tổng quát về việc làm, lãi suất và tiền tệ (1936) đã nâng ông lên hàng đầu trong các nhà kinh tế chính trị của thế kỷ XX. Ông cho rằng sự kéo dài không đáng có của Đại suy thoái trong thập kỷ 1930 là do áp dụng sai các chính sách tài chính công. Vấn đề chính của nền kinh tế tự do xuất phát từ các khoản tiết kiệm quá lớn. Điều chỉnh chính sách tài chính bất hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng đình đốn và sử dụng các nguồn nhân vật lực ở mức rất thấp. Do vậy, các chương trình chính phủ phải được định hướng để khuyến khích tiêu dùng xã hội và huy động các nguồn tiết kiệm vào đầu tư. Tuy nhiên, cần kiểm soát tốt các biện pháp này để tránh lạm phát cao. Trong thị trường tự do, chính phủ cần sử dụng các chính sách tài chính để cân đối giữa đầu ra tiềm năng (xác định bởi các yếu tố cung ứng) và đầu ra thực tế (kiểm soát bởi toàn bộ các nhu cầu của nhà đầu tư, người tiêu dùng và chính phủ). Để làm được điều này, Keynes đề xuất các nhà lãnh đạo chính trị phải ra những quyết định lý tính để bổ khuyết cho sự tác động qua lại giữa các lực lượng trong thị trường tự do. Các quyết định này cần dựa trên nguồn thông tin đa dạng từ các chỉ số kinh tế, giúp các nhà hoạch định chính sách xây dựng nên mẫu hình dự đoán và tổ chức các hoạt động kinh tế nhằm tăng cường sức mạnh cho chủ nghĩa tư bản.

Trong khi Trường phái trọng tiền có xu hướng giới hạn hay loại bỏ vai trò của chính phủ bằng cách chú trọng vào chính sách tiền tệ và sự điều tiết tự nhiên của thị trường tự do, thì Keynes tập trung vào chức năng của chính phủ trong điều khiển và hỗ trợ nền kinh tế thông qua các chính sách tài chính về ngân sách, chi tiêu và thuế. Nhiều nhà lãnh đạo chính phủ đã áp dụng thành công chính sách Keynes, vừa tránh các chu kỳ lạm phát kinh tế và nạn thất nghiệp trầm trọng, đồng thời kích thích tăng trưởng và ổn định kinh tế đất nước. Tuy nhiên, việc sử dụng không đúng chính sách tài chính để kích thích nền kinh tế có khả năng dẫn đến tình trạng lạm phát cao, đặc biệt, khi hàng hoá sản xuất ra không được chuyển tới thị trường tiêu dùng chung.

10. Paul Appleby

Appleby sinh năm 1891, là công chức người Mỹ, tham gia nhiều vào quá trình hoạch định và thực hiện chính sách công. Ông cũng là nhà giáo dục và tác giả của nhiều ấn phẩm phản bác quan điểm tách biệt chính trị – hành chính. Ông cho rằng chính trị can dự vào hoạt động hành chính nhằm kiểm tra việc thực thi quyền lực hành pháp trong một nhà nước dân chủ để tránh sự tuỳ tiện của các công chức. Theo ông, hành chính công được định hình trong khuôn khổ phạm vi và áp lực chính trị. Chính trị không thể tách khỏi hành chính công, bởi vì nền hành chính thực hiện chức năng cụ thể hoá luật pháp bằng việc ban hành các quy chế, giải nghĩa luật, và xác định các quyền công dân. Công chức hành chính ở cấp cao mang tính chính trị nhiều hơn vì họ thường tiếp xúc với công chúng và với cơ quan khác. Theo ông, mục tiêu cơ bản của công chức là dung hoà yêu cầu chính trị với nhiệm vụ hành chính thiết yếu. Công chức phải giúp Nghị viện soạn thảo luật. Appleby miêu tả công chức như những nhà hỗ trợ lập pháp, hoạt động theo dự kiến và chương trình của Nghị viện; có thể phải dính líu vào những thủ tục tư pháp khi thực hiện chính sách và phải trả lời những câu hỏi của toà án; có trách nhiệm giải trình với công chúng và các nhóm lợi ích về các quyết định chính sách; chịu áp lực phải phối kết hợp với các cơ quan chính phủ khác. Cũng vì thế mà Appleby cho rằng hành chính công và quản trị kinh doanh rất khác nhau. Ông cảnh báo rằng sức ép chính trị đối với bộ máy hành chính có thể dẫn đến tình trạng đẩy việc lên cấp trên. Tại cấp cao, vấn đề có thể bị đơn giản hoá, làm mất đi tầm quan trọng, tính cấp thiết. Theo ông, nguy cơ gây phương hại đến nền hành chính dân chủ không xuất phát từ hệ thống công vụ dưới sự lãnh đạo tích cực của chính trị, mà lại từ những chuyên gia muốn hợp lý hoá việc tách chính trị khỏi hành chính dưới chiêu bài nâng cao hiệu quả công việc. Appleby đưa ra một mô hình công vụ trung dung, trong đó các nhóm lợi ích và các công chức có thể hợp tác làm việc khăng khít với nhau. Giải pháp của ông được các nhà duy lý và các nhà dân chủ cổ điển chấp nhận nhưng lại ít gây ảnh hưởng đến những quốc gia khác ngoài Hợp chủng quốc Hoa Kỳ.

11. Chester Barnard

Barnard sinh năm 1886, vừa là nhà lý thuyết vừa là công chức điều hành của Mỹ. Ông từ bỏ cách tiếp cận pháp lý – duy lý vào cuối thập niên 1930 khi cho rằng thẩm quyền không phải do ấn định từ trên mà do nhân viên trao tặng cho cấp trên. Ông là người đầu tiên xây dựng khái niệm về quá trình ra quyết định. Theo ông, ra quyết định là việc tìm kiếm các yếu tố chiến lược phù hợp với mục tiêu tổ chức; và điều phối là chức năng chủ đạo của công chức điều hành. Hầu hết cán bộ quản lý coi điều phối hành chính là ra chỉ thị, chuẩn bị ngân sách, và sắp xếp nhân sự cho tổ chức. Barnard có cách tiếp cận khác, nhấn mạnh vào mục đích của tổ chức. Tự mình, không được tổ chức, từng cá thể nhân viên không thể đạt được mục đích thống nhất. Tổ chức trở nên hiện hữu khi các cá thể đảm đương từng vị trí liên kết với nhau và quyết định góp phần hành động vì mục đích chung. Hợp tác lâu bền - theo ông, là chân giá trị của hành chính - tuỳ thuộc vào khả năng bảo toàn mục tiêu tổ chức của công chức điều hành. Thẩm quyền được thực thi thông qua sự phối kết hợp giữa các thành viên trong tổ chức và phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả.

Từ nguyên tắc con người là nguồn quyền lực của tổ chức, Barnard quan niệm thẩm quyền được thực hiện như đường phố hai chiều. Quan chức cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền chính thống tác động vào cấp dưới, nhưng cấp dưới chỉ sẵn sàng chịu tác động trong chừng mực nào đó. Cán bộ quản lý nên giới hạn mệnh lệnh của mình trong phạm vi nhân viên chấp nhận được. Theo ông, những chỉ thị nào có thể được chấp hành thì mới nên ban hành. Ông nhấn mạnh vai trò của các kênh truyền thông, nếu bị ùn tắc, chỉ thị không được tiếp nhận thì thẩm quyền không được thực thi. Cấp dưới phớt lờ các thông cáo vì nhiều lý do: họ không có khả năng vật chất để thực hiện; chỉ thị mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ; họ tin rằng chỉ thị không nhất quán với mục tiêu đích thực của tổ chức. Người lãnh đạo giỏi cần thúc đẩy tính hợp tác bền vững bằng cách gắn kết mục đích tổ chức với các nhu cầu của nhân viên. Phải quan tâm cả đến những hình thức khen thưởng, động viên phi vật chất, thể hiện lòng yêu mến nhân viên, tạo cảm nhận về sự phù hợp của họ trong tổ chức, và quan trọng nhất là duy trì tính sẵn sàng liên kết giữa các thành viên. Chỉ khi cởi mở các kênh giao tiếp, cán bộ điều hành mới chuyển tải được mục đích của tổ chức và nắm được nguyện vọng của nhân viên.

12. Leonard D. White

White sinh năm 1891, là nhà lý thuyết hành chính, nhà lịch sử, nhà cải cách và từng là Chủ nhiệm Uỷ ban Công vụ Hoa kỳ. Trong tác phẩm đầu tay: Nghiên cứu, tìm hiểu về hành chính công (1926), ông tin rằng hành chính công có những nguyên tắc có thể áp dụng phổ biến trong nhiều tổ chức. Hành chính công là lĩnh vực nghiên cứu độc lập, có nền móng từ khoa học chính trị, và không thuộc lĩnh vực luật hay toà án mà trong quản lý. Trong đó, ông chú trọng vào cải cách hành chính về quản trị nhân sự, bao gồm các vấn đề: tuyển chọn, sa thải, chuẩn hoá ngạch bậc lương, đánh giá nhân viên, bổ nhiệm, đạo đức và hưu trí. Cuối thập niên 1920, White tổ chức tìm hiểu dư luận xã hội về nhân sự công. Ông gửi các bảng câu hỏi đến những người có nghề nghiệp và địa vị xã hội khác nhau và phát hiện ra nhiều ý kiến tiêu cực đối với công chức hành chính. 2/3 số người trả lời thể hiện sự hài lòng đối với nhân viên khu vực tư hơn các đối tác trong khu vực công. Nhân viên khu vực tư được đánh giá là có năng lực, lịch thiệp và đáng tin cậy hơn. Ông đã vận động để tổ chức ra kỳ thi tuyển vào công vụ đối với nhân viên bậc thấp (năm 1934) - đây là phương tiện thiết lập hệ thống tuyển dụng chính thức đối với công chức hành chính nói chung nhằm tìm ra những người có khả năng phát triển năng lực trong từng lĩnh vực công vụ cụ thể. Kỳ thi này mở đường cho các cuộc cải cách tiếp theo nhằm xây dựng nên hệ thống đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn nhân lực cho công vụ liên bang. 

Nguồn: Internet


SPRINGO ĐÀO TẠO - TƯ VẤN HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC - QUẢN TRỊ - PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI & TỔ CHỨC.

Hotline Tư vấn – Huấn luyện Doanh nghiệp: 0969 798 944 (zalo, call, nhắn tin...)

Hotline các khóa Huấn luyện/Đào tạo: 0984 394 338 (zalo, call, nhắn tin...)

Email: hrspring.vn@gmail.com

Địa chỉ: KĐT Vinhome Gardenia Hàm Nghi, Cầu Diễn, Nam Từ Liêm, Hà Nội