PHÂN TÍCH VỀ ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC LINH HOẠT

Các tổ chức Agile tái hiện cả đối tượng mà họ tạo ra giá trị và cách họ thực hiện điều đó. Họ tập trung mạnh mẽ vào khách hàng và tìm cách đáp ứng các nhu cầu đa dạng trong toàn bộ vòng đời của khách hàng. Hơn nữa, họ cam kết tạo ra giá trị với và cho nhi

Các tổ chức linh hoạt, bất kể quy mô và ngành nghề nào, đều có những đặc điểm chung.

Bài viết này được viết bởi McKinsey Agile Tribe, một nhóm gồm hơn 50 đồng nghiệp toàn cầu mang đến chuyên môn từ các ngành kỹ thuật số, vận hành, tiếp thị và tổ chức. Họ kết hợp kinh nghiệm sâu sắc và tư duy lãnh đạo để khai thác tối đa kinh nghiệm toàn cầu của McKinsey khi giúp các tổ chức chuyển đổi thành các tổ chức linh hoạt.

Kinh nghiệm và nghiên cứu của chúng tôi chứng minh rằng các tổ chức linh hoạt thành công luôn thể hiện năm thương hiệu được mô tả trong bài viết này. Các thương hiệu bao gồm một mạng lưới các nhóm trong một nền văn hóa lấy con người làm trung tâm, hoạt động theo chu kỳ học tập nhanh và ra quyết định nhanh được hỗ trợ bởi công nghệ, và một mục đích chung là cùng tạo ra giá trị cho tất cả các bên liên quan. Các thương hiệu này bổ sung cho những phát hiện từ “ Cách tạo ra một tổ chức linh hoạt ”.

Mô hình cũ: Tổ chức như máy móc

Một quan điểm về thế giới—một mô hình—sẽ tồn tại cho đến khi nó không thể giải thích được bằng chứng mới. Mô hình sau đó phải thay đổi để bao gồm thông tin mới đó. Hiện tại, chúng ta đang chứng kiến sự thay đổi mô hình trong cách các tổ chức cân bằng giữa tính ổn định và tính năng động.

Tổ chức linh hoạt là gì?

Đầu tiên, mô hình cũ. Năm 1910, Ford Motor Company là một trong nhiều nhà sản xuất ô tô nhỏ. Một thập kỷ sau, Ford đã chiếm 60 phần trăm thị phần của thị trường ô tô mới trên toàn thế giới. Ford đã giảm thời gian lắp ráp mỗi xe từ 12 giờ xuống còn 90 phút và giá từ 850 đô la xuống còn 300 đô la, đồng thời cũng trả cho nhân viên mức lương cạnh tranh.1

Ý tưởng của Ford và của người cùng thời với ông, Frederick Taylor, xuất phát từ quản lý khoa học, một hiểu biết đột phá giúp tối ưu hóa năng suất lao động bằng phương pháp khoa học; nó mở ra một kỷ nguyên hiệu quả và hiệu suất chưa từng có. Ý tưởng của Taylor báo trước kiểm soát chất lượng hiện đại, quản lý chất lượng toàn diện và—thông qua học trò của Taylor là Henry Gantt—quản lý dự án.

Gareth Morgan mô tả các tổ chức theo chủ nghĩa Taylor như Ford là có tính phân cấp và chuyên môn hóa - miêu tả họ như những cỗ máy.2 Trong nhiều thập kỷ, các tổ chức áp dụng mô hình máy móc này và các nguyên tắc quản lý khoa học đã thống trị thị trường của họ, vượt trội hơn các tổ chức khác và thu hút được những nhân tài giỏi nhất. Từ Taylor trở đi, 1911 đến 2011 là “thế kỷ quản lý”.

Những xu hướng đột phá thách thức mô hình cũ

Bây giờ, chúng ta thấy mô hình máy móc đang thay đổi trước những thách thức về mặt tổ chức do “cuộc cách mạng số” mang lại, đang chuyển đổi các ngành công nghiệp, nền kinh tế và xã hội. Điều này được thể hiện trong bốn xu hướng hiện tại:

Môi trường thay đổi nhanh chóng. Mô hình nhu cầu của tất cả các bên liên quan đều thay đổi nhanh chóng: khách hàng, đối tác và cơ quan quản lý có nhu cầu cấp thiết; các nhà đầu tư đang đòi hỏi tăng trưởng, dẫn đến việc mua lại và tái cấu trúc; và các đối thủ cạnh tranh và cộng tác viên đòi hỏi hành động để đáp ứng các ưu tiên thay đổi nhanh chóng.
Sự ra đời liên tục của công nghệ đột phá. Các doanh nghiệp và ngành công nghiệp đã thành lập đang được hàng hóa hóa hoặc thay thế thông qua số hóa, tiến bộ khoa học sinh học, việc sử dụng sáng tạo các mô hình mới và tự động hóa. Ví dụ bao gồm các phát triển như học máy, Internet vạn vật và robot.
Đẩy nhanh quá trình số hóa và dân chủ hóa thông tin. Khối lượng, tính minh bạch và phân phối thông tin ngày càng tăng đòi hỏi các tổ chức phải nhanh chóng tham gia vào giao tiếp đa hướng và hợp tác phức tạp với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Cuộc chiến mới giành nhân tài. Khi các nhiệm vụ sáng tạo dựa trên kiến thức và học tập trở nên quan trọng hơn, các tổ chức cần có một đề xuất giá trị đặc biệt để có được—và giữ chân—nhân tài giỏi nhất, thường đa dạng hơn. Những “người lao động học tập” này thường có nguồn gốc, suy nghĩ, thành phần và kinh nghiệm đa dạng hơn và có thể có những mong muốn khác nhau (ví dụ, thế hệ thiên niên kỷ).

Khi các tổ chức máy móc cố gắng tham gia vào môi trường mới, nhiều tổ chức đã không thành công. Một số rất ít công ty đã phát triển mạnh theo thời gian; ít hơn 10 phần trăm các công ty S&P 500 phi tài chính vào năm 1983 vẫn nằm trong S&P 500 vào năm 2013. Theo những gì chúng tôi quan sát được, các tổ chức máy móc cũng liên tục trải qua tình trạng xáo trộn nội bộ. Theo nghiên cứu của chúng tôi với 1.900 giám đốc điều hành, họ đang điều chỉnh chiến lược (và cơ cấu tổ chức) của mình với tần suất cao hơn so với trước đây. Tám mươi hai phần trăm trong số họ đã trải qua quá trình thiết kế lại trong ba năm qua. Tuy nhiên, hầu hết các nỗ lực thiết kế lại này đều thất bại—chỉ có 23 phần trăm được triển khai thành công.3

Mô hình mới: Tổ chức như những sinh vật sống

Các xu hướng được mô tả ở trên đang thay đổi đáng kể cách thức hoạt động của các tổ chức và nhân viên. Vậy thì mô hình tổ chức thống trị trong 100 năm tới sẽ là gì? Các công ty sẽ cân bằng sự ổn định và tính năng động như thế nào? Hơn nữa, những công ty nào sẽ thống trị thị trường của họ và thu hút những nhân tài giỏi nhất?

Bài viết “ Tính linh hoạt: Nó vần với tính ổn định ” của chúng tôi mô tả mô hình đạt được sự cân bằng này và nghịch lý mà các tổ chức thực sự linh hoạt làm chủ được—chúng vừa ổn định vừa năng động cùng một lúc. Chúng thiết kế các yếu tố xương sống ổn định phát triển chậm và hỗ trợ các khả năng năng động có thể thích ứng nhanh với những thách thức và cơ hội mới. Một chiếc điện thoại thông minh đóng vai trò là một phép so sánh hữu ích; thiết bị vật lý hoạt động như một nền tảng ổn định cho vô số ứng dụng năng động, cung cấp cho mỗi người dùng một công cụ độc đáo và hữu ích. Cuối cùng, các tổ chức linh hoạt huy động nhanh chóng, linh hoạt, có khả năng hành động và giúp hành động dễ dàng. Tóm lại, chúng phản ứng như một sinh vật sống (Biểu đồ 1).

Khi chịu áp lực, tổ chức linh hoạt phản ứng không chỉ mạnh mẽ mà hiệu suất thực sự được cải thiện khi chịu nhiều áp lực hơn.4 Nghiên cứu cho thấy các tổ chức linh hoạt có 70 phần trăm cơ hội nằm trong top 25 về sức khỏe tổ chức, chỉ số tốt nhất về hiệu suất dài hạn.5 Hơn nữa, các công ty như vậy đồng thời đạt được mục tiêu lấy khách hàng làm trọng tâm hơn, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, tăng trưởng doanh thu cao hơn, chi phí thấp hơn và lực lượng lao động gắn kết hơn:

Một doanh nghiệp điện tử toàn cầu đã mang lại 250 triệu đô la EBITDA và giá cổ phiếu tăng 20 phần trăm trong ba năm bằng cách áp dụng mô hình hoạt động linh hoạt với các nhóm từ giáo dục đến việc làm.
Một ngân hàng toàn cầu đã giảm chi phí cơ bản khoảng 30 phần trăm trong khi cải thiện đáng kể sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.
Một công ty vật liệu cơ bản đã thúc đẩy cải tiến liên tục ở những công nhân thủ công, giúp tăng hiệu quả lên 25 phần trăm và giảm 60 phần trăm thương tích.

Kết quả là tính linh hoạt, mặc dù vẫn còn trong giai đoạn đầu, đang bùng nổ. Điều này đã được xác nhận trong báo cáo khảo sát gần đây của McKinsey Quarterly đối với 2.500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp.6 Theo kết quả, ít công ty đạt được sự linh hoạt trên toàn tổ chức nhưng nhiều công ty đã bắt đầu theo đuổi nó trong các đơn vị hiệu suất. Ví dụ, gần một phần tư các đơn vị hiệu suất là linh hoạt. Các đơn vị hiệu suất còn lại trong các công ty thiếu tính năng động, ổn định hoặc cả hai.

Tuy nhiên, trong khi chưa đến mười phần trăm số người được hỏi đã hoàn thành quá trình chuyển đổi linh hoạt ở cấp công ty hoặc đơn vị hiệu suất, thì hầu hết các công ty đều có nguyện vọng cao hơn nhiều cho tương lai. Ba phần tư số người được hỏi cho biết tính linh hoạt của tổ chức là ưu tiên hàng đầu hoặc ba ưu tiên hàng đầu và gần 40 phần trăm hiện đang tiến hành chuyển đổi linh hoạt của tổ chức. Công nghệ cao, viễn thông, dịch vụ tài chính, phương tiện truyền thông và giải trí dường như đang dẫn đầu với số lượng tổ chức thực hiện chuyển đổi linh hoạt lớn nhất. Hơn một nửa số người được hỏi chưa bắt đầu chuyển đổi linh hoạt cho biết họ đang có kế hoạch bắt đầu một chuyển đổi. Cuối cùng, những người được hỏi trong tất cả các lĩnh vực tin rằng nhiều nhân viên của họ hơn nên áp dụng các cách làm việc linh hoạt (trung bình, những người được hỏi tin rằng 68 phần trăm nhân viên của công ty họ nên làm việc theo cách linh hoạt, so với 44 phần trăm nhân viên hiện đang làm).

Phần còn lại của bài viết này mô tả năm “thương hiệu” cơ bản của các tổ chức linh hoạt dựa trên kinh nghiệm và nghiên cứu gần đây của chúng tôi. Các công ty mong muốn xây dựng một tổ chức linh hoạt có thể hướng tầm nhìn của họ vào các thương hiệu này như những dấu hiệu cụ thể cho sự tiến bộ của họ. Đối với mỗi thương hiệu, chúng tôi cũng đã xác định một tập hợp mới nổi của “thực hành linh hoạt”—các hành động thực tế mà chúng tôi đã quan sát thấy các tổ chức thực hiện trên con đường linh hoạt của họ (Biểu đồ 2).

Năm đặc điểm của các tổ chức linh hoạt

Mặc dù mỗi nhãn hiệu đều có giá trị nội tại, kinh nghiệm và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy tính linh hoạt thực sự chỉ đến khi cả năm nhãn hiệu đều được triển khai và hoạt động cùng nhau. Chúng mô tả hệ thống hữu cơ cho phép tính linh hoạt của tổ chức.

Liên kết giữa chúng, chúng ta tìm thấy một tập hợp các thay đổi cơ bản trong tư duy của mọi người trong các tổ chức này. Thực hiện những thay đổi này và chúng tôi tin rằng bất kỳ tổ chức nào cũng có thể triển khai các nhãn hiệu này trong toàn bộ hoặc một phần hoạt động của mình, tùy theo trường hợp.

1. Ngôi sao được thể hiện trên toàn tổ chức

Sự thay đổi tư duy

Từ: “Trong môi trường khan hiếm, chúng ta thành công bằng cách nắm bắt giá trị từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp cho các cổ đông của mình.”

Đến: “Nhận thấy sự phong phú về cơ hội và nguồn lực sẵn có, chúng tôi thành công khi cùng nhau tạo ra giá trị với và cho tất cả các bên liên quan.”

Để đáp ứng nhu cầu liên tục thay đổi của tất cả các bên liên quan, các tổ chức linh hoạt thiết kế các phương pháp tiếp cận phân tán, linh hoạt để tạo ra giá trị, thường xuyên tích hợp các đối tác bên ngoài trực tiếp vào hệ thống tạo giá trị. Các ví dụ xuất hiện trong nhiều ngành công nghiệp, bao gồm: các sản phẩm và giải pháp mô-đun trong sản xuất; chuỗi cung ứng linh hoạt trong phân phối; lưới điện phân tán trong điện; và các doanh nghiệp nền tảng như Uber, Airbnb và Upwork. Các mô hình kinh doanh mô-đun, sáng tạo này cho phép cả sự ổn định và sự đa dạng và tùy chỉnh chưa từng có.

Để tạo sự mạch lạc và tập trung vào các mô hình tạo giá trị phân tán của mình, các tổ chức linh hoạt đặt ra một mục đích và tầm nhìn chung — “Ngôi sao phương Bắc” — cho tổ chức giúp mọi người cảm thấy được đầu tư về mặt cá nhân và cảm xúc. Ngôi sao phương Bắc này đóng vai trò là điểm tham chiếu khi khách hàng chọn nơi mua sắm, nhân viên quyết định nơi làm việc và các đối tác quyết định nơi tham gia. Các công ty như Amazon, Gore, Patagonia và Virgin đặt trọng tâm vào các bên liên quan vào Ngôi sao phương Bắc của họ và ngược lại, vào trọng tâm của cách họ tạo ra giá trị.

Các tổ chức linh hoạt kết hợp một North Star được nhúng sâu với một cách tiếp cận linh hoạt, phân tán để tạo ra giá trị có thể nhanh chóng cảm nhận và nắm bắt các cơ hội . Mọi người trong toàn tổ chức theo dõi riêng lẻ và chủ động các thay đổi trong sở thích của khách hàng và môi trường bên ngoài và hành động theo chúng. Họ tìm kiếm phản hồi và ý kiến đóng góp của các bên liên quan theo nhiều cách (ví dụ: đánh giá sản phẩm, huy động cộng đồng và hackathon). Họ sử dụng các công cụ như bản đồ hành trình khách hàng để xác định các cơ hội mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu thập thông tin chi tiết về khách hàng thông qua cả các cơ chế chính thức và không chính thức (ví dụ: diễn đàn trực tuyến, sự kiện trực tiếp và vườn ươm khởi nghiệp) giúp định hình, thử nghiệm, ra mắt và lặp lại các sáng kiến và mô hình kinh doanh mới.

Các công ty này cũng có thể phân bổ nguồn lực một cách linh hoạt và nhanh chóng đến nơi cần nhất. Các công ty như Google, Haier, Tesla và Whole Foods liên tục quét môi trường. Họ thường xuyên đánh giá tiến độ của các sáng kiến và quyết định xem có nên tăng tốc hay dừng lại, sử dụng các quy trình phân bổ nguồn lực nhanh chóng, chuẩn hóa để chuyển đổi con người, công nghệ và vốn nhanh chóng giữa các sáng kiến, từ các doanh nghiệp đang chậm lại sang các lĩnh vực tăng trưởng. Các quy trình này giống với các mô hình đầu tư mạo hiểm sử dụng các số liệu rõ ràng để phân bổ nguồn lực cho các sáng kiến trong các khoảng thời gian cụ thể và phải chịu sự đánh giá thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo cấp cao của các tổ chức linh hoạt đóng vai trò tích hợp trên khắp các hệ thống phân tán này, mang lại sự gắn kết và cung cấp hướng dẫn chiến lược rõ ràng, có thể thực hiện được xung quanh các ưu tiên và kết quả mong đợi ở cấp độ hệ thống và nhóm. Họ cũng đảm bảo mọi người tập trung vào việc cung cấp giá trị hữu hình cho khách hàng và tất cả các bên liên quan khác bằng cách cung cấp phản hồi và hướng dẫn thường xuyên cho phép mọi người làm việc tự chủ hướng tới kết quả của nhóm.

2. Mạng lưới các nhóm được trao quyền

Sự thay đổi tư duy

Từ: “Mọi người cần được chỉ đạo và quản lý, nếu không họ sẽ không biết phải làm gì—và họ sẽ chỉ lo cho bản thân mình. Sẽ có hỗn loạn.”

Đến: “Khi được trao trách nhiệm và thẩm quyền rõ ràng, mọi người sẽ tích cực tham gia, chăm sóc lẫn nhau, tìm ra những giải pháp sáng tạo và mang lại kết quả vượt trội.”

Các tổ chức Agile duy trì một cấu trúc cấp cao ổn định, nhưng thay thế phần lớn hệ thống phân cấp truyền thống còn lại bằng một mạng lưới các nhóm linh hoạt, có thể mở rộng. Các mạng lưới là một cách tự nhiên để tổ chức các nỗ lực vì chúng cân bằng giữa sự tự do cá nhân với sự phối hợp tập thể. Để xây dựng các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần hiểu các mạng lưới con người (doanh nghiệp và xã hội), cách thiết kế và xây dựng chúng, cách cộng tác giữa chúng và cách nuôi dưỡng và duy trì chúng.

Một tổ chức linh hoạt bao gồm một mạng lưới dày đặc các nhóm được trao quyền hoạt động với các tiêu chuẩn cao về sự liên kết, trách nhiệm, chuyên môn, minh bạch và cộng tác. Công ty cũng phải có một hệ sinh thái ổn định để đảm bảo rằng các nhóm này có thể hoạt động hiệu quả. Các tổ chức linh hoạt như Gore, ING và Spotify tập trung vào một số yếu tố:

Triển khai các cấu trúc rõ ràng, phẳng phản ánh và hỗ trợ cách thức tổ chức tạo ra giá trị. Ví dụ, các nhóm có thể được nhóm lại thành các nhóm hiệu suất tập trung (ví dụ, "bộ lạc" hoặc "mạng lưới") chia sẻ một sứ mệnh chung. Các nhóm này có quy mô khác nhau, thường có tối đa 150 người. Con số này phản ánh cả kinh nghiệm thực tế và nghiên cứu của Dunbar về số lượng người mà một người có thể duy trì mối quan hệ cá nhân và hợp tác hiệu quả.7 Số lượng đội trong mỗi nhóm có thể được điều chỉnh hoặc mở rộng để đáp ứng nhu cầu thay đổi.
Đảm bảo các vai trò rõ ràng, có trách nhiệm để mọi người có thể tương tác trong toàn tổ chức và tập trung vào việc hoàn thành công việc, thay vì mất thời gian và năng lượng vì các vai trò không rõ ràng hoặc trùng lặp, hoặc cần phải chờ đợi sự chấp thuận của người quản lý. Ở đây, mọi người chủ động và ngay lập tức giải quyết bất kỳ sự thiếu rõ ràng nào về vai trò với nhau và coi vai trò và con người là các thực thể riêng biệt; nói cách khác, các vai trò có thể được chia sẻ và mọi người có thể có nhiều vai trò.
Thúc đẩy quản trị thực tiễn , trong đó quyền quyết định và quản lý hiệu suất giữa các nhóm được đẩy đến giới hạn.8 Tại điểm tương tác này, các quyết định được đưa ra càng gần với các nhóm có liên quan càng tốt, trong các diễn đàn điều phối có số lượng thành viên hạn chế, năng suất cao. Điều này giúp các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung vào thiết kế hệ thống tổng thể và cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cho các nhóm có trách nhiệm, được trao quyền tập trung vào các hoạt động hàng ngày.
Phát triển các chức năng để trở thành cộng đồng kiến thức và thực hành mạnh mẽ như “ngôi nhà” chuyên nghiệp cho mọi người, có trách nhiệm thu hút và phát triển nhân tài, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, đồng thời đảm bảo sự ổn định và tính liên tục theo thời gian khi mọi người luân chuyển giữa các nhóm hoạt động khác nhau.
Tạo ra các quan hệ đối tác tích cực và một hệ sinh thái mở rộng mạng lưới nội bộ và tạo ra các mối quan hệ có ý nghĩa với một mạng lưới bên ngoài rộng lớn để tổ chức có thể tiếp cận những tài năng và ý tưởng tốt nhất, tạo ra hiểu biết sâu sắc và cùng phát triển các sản phẩm, dịch vụ và/hoặc giải pháp mới. Trong các tổ chức linh hoạt, mọi người làm việc trực tiếp và hàng ngày với khách hàng, nhà cung cấp, học giả, các tổ chức chính phủ và các đối tác khác trong các ngành công nghiệp hiện có và bổ sung để cùng phát triển các sản phẩm, dịch vụ và/hoặc giải pháp mới và đưa chúng ra thị trường.
Thiết kế và tạo ra môi trường vật lý và ảo mở giúp mọi người có thể thực hiện công việc của mình hiệu quả nhất trong môi trường thuận lợi nhất cho họ. Những môi trường này mang đến cơ hội thúc đẩy tính minh bạch, giao tiếp, cộng tác và những cuộc gặp gỡ tình cờ giữa các nhóm và đơn vị trong toàn tổ chức.

Giống như các tế bào trong một cơ thể, các khối xây dựng cơ bản của các tổ chức linh hoạt là các tế bào hiệu suất nhỏ phù hợp với mục đích . So với các mô hình máy móc, các tế bào hiệu suất này thường có tính tự chủ và trách nhiệm cao hơn, đa ngành hơn, được lắp ráp nhanh hơn (và giải thể) và tập trung rõ ràng hơn vào các hoạt động tạo ra giá trị cụ thể và kết quả hiệu suất. Chúng có thể bao gồm các nhóm cá nhân làm việc trên một nhiệm vụ chung (tức là các nhóm) hoặc các mạng lưới cá nhân làm việc riêng lẻ, nhưng theo cách phối hợp. Xác định loại tế bào hiệu suất nào để tạo ra giống như xây dựng bằng các khối Lego. Các loại khác nhau (Biểu đồ 3) có thể được kết hợp để tạo ra nhiều phương pháp tiếp cận được thiết kế riêng.

Ba loại hình tế bào hiệu suất linh hoạt được quan sát phổ biến nhất hiện nay bao gồm:

Các nhóm chức năng chéo cung cấp 'sản phẩm' hoặc dự án, đảm bảo rằng kiến thức và kỹ năng để mang lại kết quả mong muốn đều nằm trong nhóm. Các nhóm này thường bao gồm một chủ sở hữu sản phẩm hoặc dự án để xác định tầm nhìn và ưu tiên công việc.
Các nhóm tự quản cung cấp hoạt động cơ bản và tương đối ổn định theo thời gian. Các nhóm xác định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu, ưu tiên các hoạt động và tập trung nỗ lực của họ. Các thành viên khác nhau trong nhóm sẽ lãnh đạo nhóm dựa trên năng lực của họ thay vì vị trí của họ.
Các nhóm cá nhân theo luồng công việc được phân công làm nhiều nhiệm vụ khác nhau toàn thời gian dựa trên mức độ ưu tiên của nhu cầu. Phương pháp làm việc này có thể nâng cao hiệu quả, cho phép mọi người xây dựng bộ kỹ năng rộng hơn và đảm bảo các ưu tiên kinh doanh được cung cấp đủ nguồn lực.

Tuy nhiên, các mô hình khác liên tục xuất hiện thông qua quá trình thử nghiệm và điều chỉnh.

3. Chu kỳ quyết định và học tập nhanh chóng

Sự thay đổi tư duy

Từ: “Để mang lại kết quả đúng đắn, những cá nhân cao cấp và giàu kinh nghiệm nhất phải xác định chúng ta sẽ đi đâu, các kế hoạch chi tiết cần thiết để đạt được mục tiêu và cách giảm thiểu rủi ro trong suốt quá trình.”

Đến: “Chúng ta đang sống trong một môi trường liên tục thay đổi và không thể biết chính xác tương lai sẽ ra sao. Cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro và thành công là chấp nhận sự không chắc chắn và nhanh nhất và hiệu quả nhất khi thử những điều mới.”

Các tổ chức Agile hoạt động theo chu kỳ suy nghĩ và hành động nhanh chóng , liên kết chặt chẽ với quá trình sáng tạo và hoàn thành của họ. Cho dù triển khai những điều này dưới dạng tư duy thiết kế, hoạt động tinh gọn, phát triển linh hoạt hay các hình thức khác, sự tích hợp và lặp lại liên tục nhanh chóng của suy nghĩ, hành động và học tập này hình thành nên khả năng đổi mới và hoạt động theo cách linh hoạt của tổ chức.

Cách làm việc theo chu kỳ nhanh này có thể ảnh hưởng đến mọi cấp độ. Ở cấp độ nhóm, các tổ chức linh hoạt suy nghĩ lại một cách triệt để về mô hình làm việc, tránh xa các phương pháp quản lý dự án theo kiểu "thác nước" và "cổng giai đoạn". Ở cấp độ doanh nghiệp, họ sử dụng mô hình chu kỳ nhanh để đẩy nhanh tư duy chiến lược và thực hiện. Ví dụ, thay vì lập kế hoạch, lập ngân sách và đánh giá hàng năm theo truyền thống, một số tổ chức đang chuyển sang các chu kỳ hàng quý, các hệ thống quản lý năng động như Mục tiêu và Kết quả chính (OKR) và ngân sách lăn 12 tháng.

Tác động của mô hình hoạt động này có thể rất đáng kể. Ví dụ, một ngân hàng toàn cầu đã đóng cửa văn phòng quản lý dự án và chuyển tổ chức quản lý sản phẩm của mình từ phương pháp thác nước truyền thống sang quy trình dựa trên sản phẩm khả thi tối thiểu. Nó đã chuyển từ bốn chu kỳ phát hành chính một năm sang hàng nghìn thay đổi sản phẩm hàng tháng; đồng thời tăng năng suất phát triển, triển khai và bảo trì sản phẩm lên hơn 30 phần trăm.

Mô hình chu kỳ nhanh có một số đặc điểm sau:

Các tổ chức Agile tập trung vào việc lặp lại và thử nghiệm nhanh chóng . Các nhóm tạo ra một sản phẩm chính duy nhất (tức là một sản phẩm hoặc sản phẩm khả thi tối thiểu) rất nhanh chóng, thường là trong các "chặng chạy nước rút" kéo dài một hoặc hai tuần. Trong các đợt hoạt động ngắn này, nhóm sẽ tổ chức các cuộc kiểm tra thường xuyên, thường là hàng ngày, để chia sẻ tiến độ, giải quyết vấn đề và đảm bảo sự thống nhất. Giữa các chặng chạy nước rút, các thành viên nhóm họp để xem xét và lập kế hoạch, thảo luận về tiến độ cho đến nay và đặt mục tiêu cho chặng chạy nước rút tiếp theo. Để thực hiện được điều này, các thành viên nhóm phải chịu trách nhiệm về kết quả đầu ra của công việc của họ. Họ được trao quyền tìm kiếm ý kiến đóng góp trực tiếp từ các bên liên quan để đảm bảo sản phẩm đáp ứng mọi nhu cầu của một nhóm khách hàng và quản lý mọi bước trong quy trình vận hành. Thực hiện phương pháp tiếp cận có cấu trúc này đối với đổi mới giúp tiết kiệm thời gian, giảm việc phải làm lại, tạo cơ hội cho các giải pháp "nhảy vọt" sáng tạo và tăng cường ý thức sở hữu, trách nhiệm giải trình và thành tựu trong nhóm.
Các tổ chức linh hoạt tận dụng các cách làm việc chuẩn hóa để tạo điều kiện thuận lợi cho tương tác và giao tiếp giữa các nhóm, bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ chung, quy trình, định dạng cuộc họp, mạng xã hội hoặc công nghệ kỹ thuật số và thời gian chuyên dụng, trực tiếp, trong đó các nhóm làm việc cùng nhau trong toàn bộ hoặc một phần của mỗi tuần trong cuộc chạy nước rút. Ví dụ, dưới thời Tướng Stanley McChrystal, quân đội Hoa Kỳ đã triển khai một loạt các cách làm việc chuẩn hóa giữa các nhóm bao gồm các cuộc gọi lãnh đạo chung, các cuộc họp giao ban toàn thể hàng ngày, cơ sở dữ liệu trực tuyến tập thể và các đợt triển khai ngắn hạn và cùng bố trí những người từ các đơn vị khác nhau. Cách tiếp cận này cho phép lặp lại nhanh chóng, đầu vào và sáng tạo theo cách mà công việc phân mảnh và phân đoạn không làm được.
Các tổ chức Agile có bản chất hướng đến hiệu suất . Họ khám phá các phương pháp quản lý hiệu suất và hậu quả mới dựa trên các mục tiêu chung trong toàn bộ công việc của một quy trình hoặc dịch vụ cụ thể và đo lường tác động kinh doanh thay vì hoạt động. Các quy trình này được thông báo bằng các cuộc đối thoại về hiệu suất bao gồm phản hồi chính thức và không chính thức rất thường xuyên và các cuộc thảo luận cởi mở về hiệu suất so với mục tiêu.
Làm việc trong các chu kỳ nhanh đòi hỏi các tổ chức linh hoạt phải nhấn mạnh vào tính minh bạch hoàn toàn của thông tin , để mọi nhóm có thể nhanh chóng và dễ dàng truy cập thông tin họ cần và chia sẻ thông tin với những người khác. Ví dụ, mọi người trong đơn vị có thể truy cập dữ liệu chưa được lọc về sản phẩm, khách hàng và tài chính của đơn vị. Mọi người có thể dễ dàng tìm thấy và cộng tác với những người khác trong tổ chức có kiến thức liên quan hoặc sở thích tương tự, chia sẻ ý tưởng và kết quả công việc của họ một cách cởi mở. Điều này cũng đòi hỏi các thành viên trong nhóm phải cởi mở và minh bạch với nhau; chỉ khi đó, tổ chức mới có thể tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, nơi mọi vấn đề có thể được nêu ra và thảo luận và nơi mọi người đều có tiếng nói.
Các tổ chức Agile tìm cách biến việc học liên tục thành một phần liên tục, không đổi trong DNA của họ. Mọi người đều có thể tự do học hỏi từ thành công và thất bại của chính mình và của người khác, và xây dựng trên kiến thức và năng lực mới mà họ phát triển trong vai trò của mình. Môi trường này thúc đẩy việc học tập và điều chỉnh liên tục, giúp các sản phẩm phát triển nhanh chóng. Mọi người cũng dành thời gian chuyên dụng để tìm cách cải thiện quy trình kinh doanh và cách làm việc, điều này liên tục cải thiện hiệu suất kinh doanh .
Các tổ chức Agile nhấn mạnh vào việc ra quyết định nhanh chóng, hiệu quả và liên tục , ưu tiên xác suất 70 phần trăm ngay bây giờ so với 100 phần trăm chắc chắn sau này. Họ có cái nhìn sâu sắc về các loại quyết định họ đang đưa ra và ai nên tham gia vào các quyết định đó.9 Thay vì những khoản cược lớn ít ỏi và cách xa nhau, họ liên tục đưa ra những quyết định nhỏ như một phần của các chu kỳ nhanh, nhanh chóng kiểm tra những quyết định này trong thực tế và điều chỉnh chúng khi cần thiết cho lần lặp lại tiếp theo. Điều này cũng có nghĩa là các tổ chức linh hoạt không tìm kiếm các quyết định đồng thuận; tất cả các thành viên trong nhóm đều cung cấp thông tin đầu vào (trước nếu họ vắng mặt), quan điểm của các thành viên trong nhóm có chuyên môn sâu nhất về chủ đề này được coi trọng hơn và các thành viên khác trong nhóm, bao gồm cả các nhà lãnh đạo, học cách "không đồng ý và cam kết" để cho phép nhóm tiến lên phía trước.

Tại sao sự linh hoạt lại có lợi

4. Mô hình con người năng động khơi dậy đam mê

Sự thay đổi tư duy

Từ: “Để đạt được kết quả mong muốn, các nhà lãnh đạo cần kiểm soát và chỉ đạo công việc bằng cách liên tục chỉ định nhiệm vụ và điều phối công việc của nhân viên.”

Đến: “Những nhà lãnh đạo hiệu quả trao quyền cho nhân viên để họ có thể hoàn toàn làm chủ, tự tin rằng họ sẽ đưa tổ chức tiến tới hoàn thành mục đích và tầm nhìn của mình.”

Văn hóa tổ chức linh hoạt đặt con người vào trung tâm, thu hút và trao quyền cho mọi người trong tổ chức. Sau đó, họ có thể tạo ra giá trị một cách nhanh chóng, hợp tác và hiệu quả.

Các tổ chức thực hiện tốt điều này đã đầu tư vào đội ngũ lãnh đạo trao quyền và phát triển con người, một cộng đồng vững mạnh hỗ trợ và phát triển văn hóa, cũng như các quy trình cơ bản thúc đẩy tinh thần kinh doanh và xây dựng kỹ năng cần thiết để đạt được sự linh hoạt.

Lãnh đạo trong các tổ chức linh hoạt phục vụ mọi người trong tổ chức, trao quyền và phát triển họ. Thay vì là người lập kế hoạch, giám đốc và kiểm soát, họ trở thành người có tầm nhìn, kiến trúc sư và huấn luyện viên trao quyền cho mọi người bằng các năng lực phù hợp nhất để họ có thể lãnh đạo, cộng tác và mang lại kết quả đặc biệt. Những nhà lãnh đạo như vậy là chất xúc tác thúc đẩy mọi người hành động theo cách hướng đến nhóm và tham gia vào việc đưa ra các quyết định chiến lược và tổ chức sẽ ảnh hưởng đến họ và công việc của họ. Chúng tôi gọi đây là lãnh đạo chia sẻ và phục vụ .

Các tổ chức linh hoạt tạo ra một cộng đồng gắn kết với một nền văn hóa chung. Các chuẩn mực văn hóa được củng cố thông qua hành vi tích cực của đồng nghiệp và ảnh hưởng trong một môi trường có độ tin cậy cao , thay vì thông qua các quy tắc, quy trình hoặc hệ thống phân cấp. Điều này mở rộng sang tuyển dụng. Zappos, nhà bán lẻ giày trực tuyến được Amazon mua lại đã thay đổi hoạt động tuyển dụng để hỗ trợ việc lựa chọn những người phù hợp với văn hóa của công ty—thậm chí trả cho nhân viên 4.000 đô la để nghỉ việc trong quá trình tuyển dụng nếu họ không phù hợp.10

Các quy trình của con người giúp duy trì văn hóa, bao gồm trách nhiệm giải trình rõ ràng kết hợp với quyền tự chủ và tự do theo đuổi các cơ hội, và cơ hội liên tục để có những trải nghiệm mới. Nhân viên trong các tổ chức linh hoạt thể hiện động lực kinh doanh , nắm quyền sở hữu các mục tiêu, quyết định và hiệu suất của nhóm. Ví dụ, mọi người chủ động xác định và theo đuổi các cơ hội để phát triển các sáng kiến, kiến thức và kỹ năng mới trong công việc hàng ngày của họ. Các tổ chức linh hoạt thu hút những người có động lực từ niềm đam mê nội tại đối với công việc của họ và những người hướng tới sự xuất sắc.

Ngoài ra, phát triển tài năng trong mô hình linh hoạt là về việc xây dựng các năng lực mới thông qua các trải nghiệm đa dạng. Các tổ chức linh hoạt cho phép và mong đợi tính di động của vai trò , trong đó nhân viên di chuyển thường xuyên (cả theo chiều ngang và chiều dọc) giữa các vai trò và nhóm, dựa trên mục tiêu phát triển cá nhân của họ. Một thị trường tài năng mở hỗ trợ điều này bằng cách cung cấp thông tin về các vai trò, nhiệm vụ và/hoặc dự án khả dụng cũng như sở thích, năng lực và mục tiêu phát triển của mọi người.

5. Công nghệ hỗ trợ thế hệ tiếp theo

Sự thay đổi tư duy

Từ: “Công nghệ là năng lực hỗ trợ cung cấp các dịch vụ, nền tảng hoặc công cụ cụ thể cho các bộ phận còn lại của tổ chức theo mức độ ưu tiên, nguồn lực và ngân sách.”

Đến: “Công nghệ được tích hợp liền mạch và là cốt lõi trong mọi khía cạnh của tổ chức như một phương tiện để khai thác giá trị và cho phép phản ứng nhanh với nhu cầu của doanh nghiệp và các bên liên quan.”

Đối với nhiều tổ chức, việc suy nghĩ lại triệt để về mô hình tổ chức như vậy đòi hỏi phải suy nghĩ lại về các công nghệ cơ bản và hỗ trợ các sản phẩm và quy trình của họ, cũng như các hoạt động công nghệ cần thiết để hỗ trợ tốc độ và tính linh hoạt.

Các tổ chức linh hoạt sẽ cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng các điều kiện cạnh tranh và khách hàng thay đổi. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc được kích hoạt bằng kỹ thuật số. Các quy trình vận hành cũng sẽ phải liên tục và nhanh chóng phát triển, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển .

Các tổ chức sẽ cần bắt đầu bằng cách tận dụng các công cụ quản lý công việc và giao tiếp thời gian thực mới. Việc triển khai kiến trúc phần mềm theo mô-đun cho phép các nhóm sử dụng hiệu quả các công nghệ mà các đơn vị khác đã phát triển. Điều này giảm thiểu việc chuyển giao và sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm chậm chu kỳ sản xuất. Công nghệ nên dần dần kết hợp các cải tiến kỹ thuật mới như container, kiến trúc dịch vụ vi mô và dịch vụ và lưu trữ dựa trên đám mây.

Để thiết kế, xây dựng, triển khai và hỗ trợ các công nghệ mới này, các tổ chức linh hoạt tích hợp một loạt các hoạt động phát triển và cung cấp công nghệ thế hệ tiếp theo vào doanh nghiệp. Nhân viên kinh doanh và công nghệ hình thành các nhóm chức năng chéo, chịu trách nhiệm phát triển, thử nghiệm, triển khai và duy trì các sản phẩm và quy trình mới. Họ sử dụng hackathon, crowdsourcing và không gian cộng tác ảo để hiểu nhu cầu của khách hàng và phát triển các giải pháp khả thi một cách nhanh chóng. Việc sử dụng rộng rãi thử nghiệm và triển khai tự động cho phép phát hành phần mềm tinh gọn, liền mạch và liên tục ra thị trường (ví dụ: hai tuần một lần so với sáu tháng một lần). Trong CNTT, các chuyên ngành khác nhau làm việc chặt chẽ với nhau (ví dụ: nhóm phát triển và vận hành CNTT cộng tác trong các hoạt động DevOps hợp lý, không cần bàn giao).

Tóm lại, môi trường ngày nay đang thúc đẩy các tổ chức trở nên linh hoạt hơn; để đáp lại, một hình thức tổ chức mới đang nổi lên, thể hiện năm đặc điểm được thảo luận ở trên. Nhìn chung, các đặc điểm này cho phép các tổ chức cân bằng giữa tính ổn định và tính năng động, đồng thời phát triển mạnh mẽ trong kỷ nguyên có nhiều cơ hội chưa từng có.

Câu hỏi tiếp theo là làm thế nào để đạt được điều đó? Trong một môi trường thương mại và xã hội thay đổi nhanh chóng, một số tổ chức sinh ra đã linh hoạt, một số đạt được sự linh hoạt và một số bị thúc đẩy bởi sự linh hoạt. Để tìm hiểu thêm về cách bắt đầu hành trình hướng tới sự chuyển đổi linh hoạt, hãy theo dõi một bài báo khác trong loạt bài về Tổ chức linh hoạt năng động, “Hành trình đến một tổ chức linh hoạt”.

Nguồn: McKinSey

SprinGO sưu tầm và biên tập

Hãy liên hệ với chúng tôi khi bạn cần hỗ trợ

SPRINGO ĐÀO TẠO - TƯ VẤN HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC - QUẢN TRỊ - PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI & TỔ CHỨC.
Hotline Tư vấn – Huấn luyện Doanh nghiệp: 0969 798 944 (zalo, call...)
Hotline các khóa Huấn luyện/Đào tạo: 0984 394 338 (zalo, call...)
Email: hrspring.vn@gmail.com