Nội dung liên quan (17)

Doanh nghiệp nên cắt giảm chi phí nào giữa khủng hoảng mùa dịch bệnh

Dịch bệnh Covid đang bùng phát mạnh mẽ trên toàn thế giới khiến nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề. Tại các nước lớn như Trung Quốc, Mỹ, Hàn Quốc,…hàng trăm doanh nghiệp phá sản, hàng nghìn người thất nghiệp. Ngay tại Việt Nam, dù Chính phủ đã có những biện

Theo các chuyên gia kinh tế thì một trong những giải pháp thích hợp nhất là chuyển sang trạng thái ngủ đông. Ngủ đông là trạng thái hạ thân nhiệt có điều hòa ở động vật để giảm mức trao đổi chất trong vòng vài ngày hoặc vài tuần giúp động vật tiết kiệm năng lượng trong các giai đoạn khắc nghiệt như mùa đông.

Doanh nghiệp trong mùa dịch bệnh cũng vậy. Việc chuyển sang trạng thái ngủ đông giúp doanh nghiệp duy trì được hoạt động trong điều kiện kinh tế khủng hoảng, kém phát triển. Mùa dịch khiến doanh thu giảm sút hoặc thậm chí không có doanh thu. Các chi phí biến đổi như marketing, quảng cáo,… giảm do doanh thu giảm nhưng chi phí cố định như nhà xưởng, máy móc, nhân công,… vẫn giữ nguyên khiến doanh nghiệp mất cân đối giữa thu và chi; lợi nhuận âm khiến nhiều chủ doanh nghiệp phải lấy tiền túi để bù lỗ. Mặt khác, các doanh nghiệp cũng cần chuẩn bị nguồn lực để phục hồi sau khi khủng hoảng, thiếu nguồn lực thì mất cơ hội.

Từ ý kiến của các chuyên gia, SprinGO gợi ý các chủ doanh nghiệp một số nhóm chi phí có thể cắt giảm để duy trì cân bằng cho doanh nghiệp. Gợi ý không mang tính quyết định, các bạn đọc và tham khảo, có thể thấy sự phù hợp nào đó.

Chi phí nhân sự:

Giá trị của nhân sự được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng nâng cao hiệu suất và hiệu quả.

Giá trị của nhân sự là làm tăng lợi ích cho khách hàng so với chi phí bỏ ra (tức là, tỷ lệ lợi ích/chi phí).

Tính duy nhất của nhân sự đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nhân sự được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nhân sự có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư vào nhân sự gắn với đặc thù doanh nghiệp mà không thể trao đổi trên thị trường.

Theo tư duy quản trị của nhà quản trị Lepak và Snell (1999) thì phân ra các nhóm nhân lực trong doanh nghiệp theo 4 nhóm:

Nhóm Nhân lực cốt lõi: Ít thay đổi, bền vững và cam kết, tính duy nhất và dài hạn. Nhóm này thường có thành tích cao, có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp thì cần xây dựng chính sách phù hợp để giữ chân nhân viên. Hầu hết những người trong nhóm này đã gắn bó với công ty, và có thể thỏa thuận trả phần thu nhập bằng giai đoạn kế tiếp, (trả 1 phần để duy trì cuộc sống).

Nhóm nhân lực thiết yếu: Không mang tính duy nhất và có thể trao đổi trên thị trường, dịch chuyển giữa các doanh nghiệp. Có thể lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài – những người có thể đóng góp được ngay lập tức cho Doanh nghiệp. Tùy theo mục tiêu phát triển của Doanh nghiệp để thỏa thuận về chi phí tiền lương trong giai đoạn khó khăn này.

Nhóm nhân lực hỗ trợ: Đối với nhóm nhân lực có giá trị chiến lược thấp và không phải là duy nhất, công việc này có xu hướng được thuê ngoài, chủ yếu là các công việc đơn giản. Nhóm nhân lực này có thể cắt giảm.

Nhóm nhân lực liên kết: Do kiến thức và kỹ năng của nhóm này không phải là nhân tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giá trị và chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhân sự thuộc nhóm này từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặc biệt nên không dễ dàng gì có thể tìm được trên thị trường. Vì vậy, quan hệ cộng tác lâu dài cần được xây dựng và phát triển để duy trì sự liên tục, đảm bảo sự tin cậy giữa các cộng tác viên và đem lại sự hợp tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậy, thay vì đầu tư vào phát triển nhóm nhân lực này, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào mối quan hệ với những người trong nhóm này. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, các cộng tác viên được quản lý bằng chiến lược nhân sự hợp tác trong đó áp dụng các chính sách khuyến khích nhóm, sử dụng các nhóm liên chức năng. Những chính sách như vậy đảm bảo sự hợp tác tốt hơn và quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp và các cộng tác viên.

Chi phí cố định (điện, nước, văn phòng…): bố trí cho nhân viên làm việc tại nhà, giảm ngày làm việc trong tuần; tạm thời đóng cửa các văn phòng giao dịch chuyển về công ty mẹ;…

Chi phí phải nộp ngân sách Nhà nước: xin miễn giảm, gia hạn, hoãn nộp, miễn nộp tất cả các loại thuế phí, BHXH… đến khi kết thúc khủng hoảng và phục hồi kinh doanh.

Đặc biệt, dù đã có các chính sách giảm lãi suất từ Ngân hàng Nhà nước nhưng doanh nghiệp vẫn không nên sử dụng các khoản vay ngân hàng để duy trì thanh khoản và dòng tiền trong lúc khủng hoảng, mà nên dùng để phục hồi kinh doanh sau khi khủng hoảng kết thúc.

Kết lại, các chủ doanh nghiệp cần có các quyết định đúng đắn và kịp thời để giảm đến mức thấp nhất những tổn thất do khủng hoảng kinh tế mùa dịch, cũng như chuẩn bị nguồn lực để phục hồi sau khủng hoảng.

Nguyễn Thanh Xuân

CEO & FOUNDER SPRINGO


SPRINGO ĐÀO TẠO - TƯ VẤN HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC - QUẢN TRỊ - PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI & TỔ CHỨC.

Hotline Tư vấn – Huấn luyện Doanh nghiệp: 0969 798 944 (zalo, call, nhắn tin...)

Hotline các khóa Huấn luyện/Đào tạo: 0984 394 338 (zalo, call, nhắn tin...)

Email: hrspring.vn@gmail.com

Địa chỉ: KĐT Vinhome Gardenia Hàm Nghi, Cầu Diễn, Nam Từ Liêm, Hà Nội